Leggete quest'intervista sull'adhocrazia al link http://economiaemanagement.corriere.it/dynuni/dyn/Aziende...

Ecco il fantastico discorso di Steve Jobs CEO Apple agli studenti di Stanford

'You've got to find what you love,' Jobs says

This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005. I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.

The first story is about connecting the dots. I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out? It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me to be adopted at birth by a lawyer and his wife. Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: "We have an unexpected baby boy; do you want him?" They said: "Of course." My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers. She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college. And 17 years later I did go to college. But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition. After six months, I couldn't see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out. And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK. It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting. It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms, I returned coke bottles for the 5¢ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple. I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example: Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed. Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this. I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating. None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me. And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them. If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later. Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

My second story is about love and loss.

I was lucky — I found what I loved to do early in life. Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20. We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees. We had just released our finest creation — the Macintosh — a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired. How can you get fired from a company you started? Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me, and for the first year or so things went well. But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out. When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out. What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating. I really didn't know what to do for a few months. I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me. I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly. I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley. But something slowly began to dawn on me — I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit. I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over. I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life. During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with an amazing woman who would become my wife. Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world. In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I returned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance. And Laurene and I have a wonderful family together. I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple. It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it. Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith. I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle.

My third story is about death. When I was 17, I read a quote that went something like: "If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right." It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.

Leggiti l'articolo di Lars Engwall che riguarda l'adhocrazia "frammentata"!

urn_nbn_se_uu_diva-2337-1__fulltext[1].pdf

Leggiti l'articolo di Rob Sveen che riguarda l'innovazione attraverso l'adhocrazia

innovation through adhocracy.pdf

Leggete alcune metodologie innovative ed adhocratiche per conoscere ed innovare...

Metodologie_di_tipo_partecipativo_I_circoli di studio.ppt

 Andate a vedere il link    http://www.circolidistudio.net/?page=rete: vedrete come si può imparare, innovare, crescere, scambiarsi informazioni adhocraticamente...

I circoli di studio: strumento di conoscenza diffusa

Il circolo di studio costituisce un sistema formativo volto, principalmente, a favorire l'offerta di opportunità educative per piccoli gruppi, tendenzialmente autogestiti.
L'idea è quella di attivare risorse finanziarie esclusivamente in risposta ad una domanda espressa da gruppi di cittadini che sentono la necessità di aumentare le loro conoscenze organizzandosi un percorso legato all'autoformazione anche se può prevedere, una limitata assistenza tutoriale.
I vantaggi che assicura tale sistema sono, principalmente, da rilevarsi nella capacità di far emergere istanze formative non preventivamente individuate da istituzioni preposte all'apprendimento, ma nate nel momento stesso in cui gruppi di persone ne sentono la necessità e per questo molto più efficaci. L'agilità del sistema, basato su cicli temporali assai ristretti e su una relativa sburocratizzazione delle procedure, assicura il continuo ricambio della domanda.
L'auspicio della Regione Toscana è che, insieme agli altri interventi previsti nel settore dell'apprendimento continuo, il circolo di studio diventi una ulteriore opportunità che sappia radicarsi nella struttura della società toscana per aumentarne le capacità di sviluppo economico, sociale e culturale.

L'organizzazione gerarchica

Un qualsiasi studio incentrato sull'analisi organizzativa non può prescindere dal contributo che H.A. Simon ha dato a questa disciplina. Gli elementi fondamentali dai quale prendiamo le mosse sono costituiti dalla centralità della gerarchia quale elemento strutturale di ogni organizzazione complessa e la necessià della decentralizzazione quale fattore di miglioramento dell'organizzazione, e a questa strettamente connesso.

Le affermazioni di Simon sulla struttura organizzativa sono estremamente semplici ma contribuiscono a formare un quadro di lettura chiaro e coerente, che viene a costituire un ottimo punto di partenza per una successiva disamina della dinamica del mutamento organizzativo indotto dall'introduzione delle TI.  Egli argomenta che i meccanismi previsti dall'economia per la distribuzione delle funzioni di calcolo e di controllo sono essenzialmente due, il mercato e la gerarchia. In particolare, le organizzazioni sono nate, oltre che per affrontare razionalmente il problema delle esternalità (Simon, 1990)La teoria economica ci ha ampiamente dimostrato come non sia sufficiente un sistema di prezzi di mercato per quantificare e trattare analiticamente le esternalità; per una impostazione analitica cfr. Varian (1992)., anche per limitare quel tipo di incertezza non sempre riducibile da un sistema di prezzi, che influenza e distorce i processi di scelta economica riducendo la razionalità delle decisioni.

Già Simon (1980) faceva notare come la gerarchia costituisca la forma organizzativa sulla quale si strutturano i sistemi complessi, giustificando il fenomeno in base a caratteristiche di:

• maggiore stabilità e robustezza in ambienti ostili:
• necessità di minore veicolazione e spostamento di informazioni;
• complessità quasi indipendente dalla dimensione totale della strutturaÈ in questo contesto che Simon (1980) utilizza la nota metafora dell'orologiaio per descrivere la prima delle tre proprietà; nella seconda, partendo dall'assunto che ogni elemento dell'organizzazione debba potenzialmente comunicare con tutti gli altri, si dimostra che la struttura gerarchica permette di allontanarsi dalla struttura potenzialmente più ``piatta'' e complessa, rappresentata da un numero di collegamenti pari a , dove n è il numero di elementi dell'organizzazione; infine, al crescere di n la complessità aumenterà in maniera meno che proporzionale..

Oltre a ciò, va messo in luce che le organizzazioni gerarchiche non sono necessariamente sinonimo di forte o completa centralizzazione, nelle quali le decisioni importanti vengono prese al centro; se le organizzazioni operassero con modalità esclusvamente o fortemente accentrate sarebbero prive di molti di quei vantaggi ottenibili in termini di abbattimento dell'incertezza informativa tramite il ricorso a forme gerarchiche(Simon & March, 1958).

In effetti, il maggiore vantaggio risultante dalla struttura gerarchica è costituito dalla possibilità di allocare dell'informazione ``là dove ce n'è bisogno'', cioè nei punti dell'organizzazione dove tali informazioni siano non solo elaborabili ma anche comunicabili a chi le richieda, ai livelli inferiori o superiori della gerarchia. In effetti si realizza in tale maniera una funzionalità analoga a quella dei prezzi di mercato, quando vengono impiegati come strumento di trasferimento di informazioneNon a caso in organizzazioni economiche fortemente articolate si utilizza il meccanismo dei ``prezzi-ombra'' come strumento di ottimizzazione distributiva, affiancato ad una preesistente struttura gerarchica. Quindi la gerarchia va realizzata, allo scopo di sfruttarne appieno i vantaggi, strutturando l'organizzazione e decentrando le responsabilità - e quindi l'informazione, ma non necessariamente il controllo - tramite dipartimentalizzazione, cioè mediante l'assegnazione di compiti precisi e circoscritti a quei settori dell'organizzazione che ne costituiscono l'impianto strutturale. La diffusione della tecnologia non comporta tuttavia una perdita di controllo dovuta al decentramento, tutt'altro: in maniera quali paradossale le tecnologie informative producono - al pari di una molla che venga estesa nei due versi - almeno due livelli di modificazione strutturale:

decentramento decisionale:

è la conseguenza più evidente del diffondersi delle TI nell'organizzazione: la discrezionalità decisionale viene rilocata sempre più in periferia in funzione diretta della capacità della tecnologia di fornire risposte veloci e precise alle necessità dei responsabili gerarchici (controller);

rafforzamento del controllo gerarchico:

come corollario al punto precedente, sembrerebbe doversi evidenziare la progressiva perdita di controllo da parte dei livelli superiori della gerarchia a favore di quelli sottostanti, come conseguenza del trasferimento di discrezionalità decisionale verso la periferia: viceversa, la realtà evidenzia in realtà effetti diametralmente opposti, con un rafforzamento delle potenzialità di controllo dei livelli alti della gerarchia, che si avvantaggiano di più elevati livelli di visibilità indotti dalla tecnologiaA questo proposito risulta illuminante l'esempio in Simon (1980) nel contesto del cambiamento di gestione delle ambasciate nel periodo di larga diffusione del telegrafo: mentre da un lato la tecnologia aumentava il livello discrezionale della sede diplomatica, dall'altra riduceva drasticamente i tempi di controllo da parte del Ministero degli Esteri nei confronti dell'ambasciata..

Una ulteriore argomentazione a favore di un approccio che ci porti a individuare la gerarchia quale elemento strutturale all'interno del quale si realizza il mutamento organizzativo, è costituita anche da una antica problematica, già evidenziata ai tempi in cui il sentiero tecnologico non era caratterizzato dagli attuali ritmi di sviluppo e crescita, e tornata prepotentemente di attualità: la questione dell'information overload Il problema del sovraccarico informativo fu messo in luce a più riprese da diversi autori: si possono ricordare in tal senso i lavori pionieristici di dello stesso Simon o il contributo di Ackoff (1967), che affermava - riferendosi ai MIS - come ``...the less we understand a phenomenon, the more variables we require to explain it. Hence, the manager who does non understand the phenomenon he controls plays it ``safe'' and, with respect to information, wants ``everything''.'' (Ackoff, 1967). Per una disamina più recente si veda il recente lavoro di Simon (1990); per una discussione relativa alle pratiche correnti per l'abbattimento del rischio di sovraccarichi informativisi rinvia a (Telzeli, 1994)., cioè il sovraccarico informativo determinato dal potenziale delle nuove tecnologie nel gestire, processare e indirizzare informazione e dalla corrispettiva limitata - in rapporto a quella delle TI - capacità degli individui di immagazzinare ed elaborare carichi informativi. Uno strumento fondamentale per mantenere coerenza e ordine nelle strutture organizzative anche in situazioni di turbolenza o mutamento tecnologico, evitando il pericolo di una perdita di controllo indotto da eccesso di informazione, è sicuramente rappresentato dal paradigma gerarchico.

Concludendo quindi possiamo riassumere quelli che sono i punti di riferimento dell'analisi:

• la struttura delle organizzazioni complesse sarà sempre gerarchica su base dipartimentale; nessuna variazione ambientale nota, allo stato della tecnologia, , e quindi anche le profonde trasformazioni che stiamo conoscendo prodotte dalle TI, potrà determinare mutamenti tali che portino ad una radicale dissoluzione della gerarchia come forma organizzativa;
• le organizzazioni saranno sempre costituite da 3 strati fondamentali: quello dei processi fisici, quello inerente ai processi decisionali programmati, e infine quelli in cui vengono portati avanti i processi decisionali non programmati; i maggiori vantaggi si sono determinati attraverso l'automazione che ha razionalizzato i primi 2 livelli organizzativi; c'è ancora molto da capire quale sarà l'incidenza delle TI sui processi decisionali non programmati e come questi verranno modificati dalla tecnologia;
• le tendenze verso la decentralizzazione indotte dalle TI non portano ad una perdita di controllo gerarchico, ma viceversa da una parte riallocano informazione nei punti dove questa è maggiormente richiesta e dall'altra aumentano la visibilità verso la periferia delle strutture di controllo decisionale;
• la diffusione delle TI ha apportato come effetti secondari da una parte l'aumento dell'informazione in periferia e un conseguente miglioramento della visibilità ``locale'' degli obiettivi e dall'altra un certo accorpamento di funzioni e responsabilità comuni sia sulle funzioni line che in quelle di staff.

Per concludere ci sembra giusto citare alcuni filoni che, pur non trovando un diretto utilizzo nel contesto dell'analisi corrente, è doveroso ricordare. Ci riferiamo in particolare ai paradigma dei sistemi debolmente connessi (loosely coupled) esposto da Aldrich (1979) e successivamente riordinato e riproposto nel lavoro di Orton & Weick (1990). È fuor di dubbio che alcuni aspetti dell'analisi sulle connessioni deboli abbiano notevoli potenzialità nello spiegare le modificazioni indotte dalle TI nella struttura organizzativa, e possono altresì integrarsi molto bene nell'analisi in corso: su questa prospettiva sono però necessarie ulteriori investigazioni, anche perchè alcuni aspetti dell'approccio, sostanzialmente quelli legati al paradigma evoluzionistico, suscitano qualche perplessitàPer una giustificazione di questa asserzione si vedano le critiche di Gould (1987)..

Un altro notevole contributo alla spiegazione dei mutamenti di tipo organizzativo è rappresentato dai lavori di Malone & Rockart (1991), simboleggiati dal fenomeno dell'adhocrazia. In questa forma organizzativa i legami tra i componenti dell'organizzazione non seguono una struttura gerarchica, ma si possono attivare e disattivare indipendentemente dai livelli della gerarchia, tra componenti di livelli anche molto distanti tra loro (cfr. figura 1). Si tratta di una forma organizativa che si può osservare in particolari organizzazioni, ad esempio gli studi di consulenza o gli istituti di ricerca, tutti ambienti che si devono adattare molto rapidamente ad un insieme variabile di progetti e di obiettivi.

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www.comunitazione.it/leggi.asp?id_art=1203&id_area=168

Cosa aggiunge Comunitazione al tema dell'Adhocrazia?

Aggiunge un aspetto importante ovvero il termine "adattamento reciproco"... 

Infine, il quinto meccanismo di coordinamento per Mintzberg è quello dell’adattamento reciproco. Si tratta di un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato ed informale. La configurazione che corrisponde all’adattamento reciproco è la adhocrazia. Essa rappresenta la risposta organizzativa all’esigenza di realizzare innovazioni complesse e non marginali, tendenzialmente il tipo di innovazione sempre più necessario nelle moderne società avanzate. Tale esigenza può derivare da richieste del cliente (adhocrazia operativa) o rispondere a una richiesta interna all’organizzazione (adhocrazia amministrativa). Considerando solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia, l’innovazione complessa e non marginale implica l’interazione e l’azione di esperti appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto. La base di formazione da tali gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, nel contempo, necessario che gli esperti mantengano i rapporti con il proprio campo di specializzazione: di qui l’adozione di strutture a matrice, con il contemporaneo utilizzo di basi di raggruppamento funzionali e di mercato. Di qui anche il numero elevato di manager e la conseguente limitata dimensione delle unità organizzative. Se gli esperti operano nello staff di supporto, il funzionamento attraverso gruppi di progetto, cui partecipano anche i manager della linea intermedia, attenua la distinzione tra linea e staff. Il decentramento è sia orizzontale che verticale, è di tipo selettivo, investendo infatti manager e altro personale in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono essere assunte. L’ambiente rappresenta il fattore situazionale più importante per l’adhocrazia; in particolare assumono rilievo la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti, solo questa configurazione organizzativa presenta contemporaneamente le caratteristiche di organicità e di decentramento richieste dalle due condizioni ambientali scritte prima. Anche l’età costituisce un fattore situazionale significativo, nel senso che, data la tendenza alla burocratizzazione che si manifesta con il trascorrere del tempo, l’adhocrazia tende a collegarsi con i primi stadi della vita delle organizzazioni.

Termine (usato per la prima volta da Warren Bennis e da Alvin Toffler) che indica un particolare stile di management, basato sulla costituzione di "gruppi di intervento ad hoc", che trovano motivo di esistere nella necessità di risolvere un problema o di realizzare un obiettivo. "In un sistema ad-hocratico i gruppi d'intervento [...] (o gruppi di progetto o comitati interdipartimentali, ecc.) non sono quindi strutture stabili e perenni, ma si aggregano e si disgregano su specifici problemi [...] Il potere non è organizzato in modo rigido e il coordinamento e il controllo avvengono per reciproco adattamento, attraverso comunicazioni informali, forte interazione tra i membri del gruppo e l'intervento di esperti. È il contrario di burocrazia."
(Fonte: Enciclopedia di direzione e organizzazione aziendale - sezione VI - volume XXX: "Dizionario di management, matematica, statistica, r.o., logistica, produzione, personale, psicologia e sociologia del lavoro e delle organizzazioni", a cura di Luciano Ratto, Milano, Franco Angeli, 1986)

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